Spring til indhold

Den Store Kalibrering

Virksomheder kan ikke længere leve i en parallel-virkelighed, men må synkronisere sig med samfundet. Og det haster, hvis de vil overleve.

Artiklen er oprindeligt bragt i Børsen den 02.08.20

Meningsdannere har stået i kø for at udlægge teksten om virksomheders ansvar i Coronakrisen, og henover sommeren har (agurke)debatten handlet om navngivningen af en ispind. Lige så trætte vi er af sådanne diskussioner – nok særligt den sidste – lige så vigtigt er det, at vi træder et skridt tilbage og prøver at forstå, hvad de er udtryk for. Der er nemlig noget på spil i disse år, som er meget større, og som vil få vidtrækkende konsekvenser for virksomheder og ledelser verden over.

Det er ikke nogen nyhed, at internettet har forbundet os på tværs af globen og muliggjort interesse- og meningsfælleskaber på tværs af grænser. Det nye er, at det sker med en hast og skala, som vi ikke har set før og har svært ved at forholde os til. For eksempel gik der kun få dage fra lokale protester i Minneapolis– Saint Paul området i Minnesota spredte sig til over 2000 byer i 60 lande i sorg over George Floyds brutale død og modstand mod politivold og racisme. Og vi kan vel også huske, hvor kort tid, der gik fra en svensk skoleelev gik i klimastrejke, til en ny global ungdomsbevægelse var opstået?

Når disse bevægelser og andre mobiliserer sig så hurtigt og massivt skyldes det, at de bunder i nogle kæmpe historiske udfordringer (racediskrimination, kønsrettigheder, frygten for jordens undergang, ulighed) og bliver genantændt via en markant begivenhed, der så via internettet bliver spredt med supersonisk hastighed.

Virksomhedernes rolle i samfundet ændrer sig markant – og det giver både muligheder og udfordringer

Hvad har masse-mobiliseringer med virksomheder at gøre? For det første har virksomheder jo altid været en del af samfundet, men har tidligere kunne skabe sin egen virkelighed inden for rammerne af virksomheden og den gældende lovgivning. Denne ’parallel-virkelighed’ er væk, og medarbejdere og kunder kan hurtigt få indsigt i virksomheders gøre og laden. For det andet har internationale studier længe dokumenteret en stigende grad af forbrugere og borgere som forventer, at virksomhederne deltager aktivt i samfundsudviklingen og ikke blot høster gavn af den. Det sker i takt med at tilliden til politikere og bærende institutioner daler. Det betyder, at halvfemserbegrebet ’den politiske forbruger’ er ikke længere gældende for en lille niche af det internationale ’Politiken-segment’, men udgør en væsentlig del af forbrugerne, især de yngre generationer. Bare i Danmark siger hele 72,8 procent af befolkningen, at de ikke blot vil handle mere bæredygtigt, men at de også er villige til at betale mere for et produkt eller en ydelse, hvis virksomheden bidrager til en bæredygtig udvikling. For det tredje forsvinder, det vi kan kalde ’den strukturelle loyalitet’ stille og roligt i takt med de digitale forretningsmodeller udbredelse, dvs. tidligere kunne en forbruger blive ’tvunget’ til at købe fra en virksomhed, selvom hun ikke sympatiserede med den, fordi virksomheden havde bygget en masse konkurrence-barrierer op i form af infrastruktur og distribution. Med den eksponentielle stigning i e-commerce er den sympatiske konkurrent blot et klik væk, og det gør det meget lettere at forbruge ansvarligt. Det ansvarlige og sympatiske brand vinder, og den ikke tilpasningsdygtige bully forsvinder. Tænk blot på tidligere ikoniske brands som Abercrombie & Fitch, Hummer og Enron, som er forsvundet eller i dag kun er en skygge af sig selv. Og tænk på alle de virksomheder, der bare langsomt taber markedsandele til nye relevante udfordrere som et dugfrisk Google studie dokumenterer. Som det udrykkes poetisk i Hemmingways Og solen går sin gang: “How did you go bankrupt? Two ways. Gradually, then suddenly.”

Det starter med topledelsen, og den er ikke klædt på

Ret karikeret, kan man sige, at topledelsen i en virksomhed traditionelt primært har skulle forholde sig til top- og bundlinjen – dvs. har virksomheden vækst, og kan den finde ud af, at tjene penge? Det er stadig de helt rå spørgsmål bestyrelserne stiller topledelserne før alt andet. Og det er de dominerende spørgsmål indenfor for shareholder value skolen. Det er ikke irrelevante spørgsmål, langtfra, de er bare ikke længere nok. Der skal nye spørgsmål til. Bevæger vi os blot lidt videre, bliver både bestyrelsen og topledelsen hurtig ret presset og usikker – ja måske endda inkompetent over for spørgsmål om køn, identitet-, race-, klima-, og ulighed. Og hæld så det store digitaliseringsspørgsmål oveni. Ja, så er det for alvor uro i maskineriet. Mange af disse spørgsmål kan jo ikke besvares af mandlige økonomer i 50’erne med den samme uddannelsesmæssige baggrund, den samme opvækst, det samme netværk, de samme interesser og forbilleder. Der skal jo nærmere sociologer, antropologer eller mere eksotiske fagligheder til og flere forskellige baggrunde og nationaliteter. Men hvor mange er der af dem i de danske topledelser og bestyrelser?

De første skridt – en indsats på to akser

Al forandring starter med en erkendelse, og her skal virksomhederne skynde sig at erkende, at samfundsstrømningerne bevæger sig hurtigere end virksomhederne. Topledelsen skal invitere nye kompetencer indenfor og lære at tale om stakeholder- frem for shareholder value. Der skal udvikles helt nye vækstbegreber, der ikke kun handler om størrelse eller penge. Og der skal dannes nye relationer langt fra virksomhedens normale komfortzone. To akser bliver derudover helt centrale: Den ene akse handler om at sætte transformationshastigheden op. Konstant forandring og udvikling i takt med samfundsstrømningerne er blevet et markedsvilkår, hvis man ikke vil syne hen. Men det er en svær øvelse, og mange virksomheder er præget af inerti, fordi fortidens vindermodel netop handlede om at bygge tunge strukturelle fordele op ift. konkurrenterne. Nu er de selvsamme strukturer blevet vendt til en ulempe. Den anden akse handler om kommunikation og relationer. Virksomhederne skal foretage en løbende ’samtale’ med markedet og egne medarbejdere og stakeholdere om, hvor langt virksomheden er på rejsen. Det er de færreste forbrugere og borgere, der forventer at virksomhederne er perfekte, men de forventer, at virksomhederne lytter og arbejder med deres forandring. Novo Nordisk er kerneeksempel på en virksomhed, der stort set altid har mestret den løbende udviklingssamtale. Nike er et andet eksempel på en virksomhed, der både har flyttet sig gevaldigt og formået at kommunikere på en meget engagerende måde imens. Og husk så, at alle de mange opblussende tematikker giver en masse muligheder for at sætte sin virksomhed og brand ind i helt nye og større kontekster, hvilket de nye udfordrerbrands og de bedste etablere brand allerede er i fuld gang med.

Måske er vi i en renæssance?

Tilbage til sommerdiskussionen om ispinde eller disputten om, hvem der må protestere mod/for hvad med hvilke overskrifter. Jeg forstår godt, at folk bliver trætte af de krænkede, og dem der er krænkede over de krænkede. Jeg forstår også godt, at man som topleder kan have lyst til at lukke øjnene og håbe at verden slapper lidt af og vender tilbage til et mindre hysterisk, mindre komplekst stadie. Men hvad, hvis vi ser det i et andet lys? Hvad hvis vi ret faktisk lever i en historisk brydningstid, en renæssance, hvor vi er med i skabelsen af noget helt nyt? Tænk, hvis fremtidige generationer kommer til at se tilbage til denne tid, ligesom vi ser tilbage på industrialiseringen eller slutningen af 60’erne. Lad os gå opstemte og nysgerrige tilbage fra sommerferie.

Kontakt

CCO & Partner

Ralf Lodberg

+45 25 57 21 25

LinkedIn

Tilbage til oversigten